卖饰品、做餐饮、发杂志，这不务正业的家具公司怎么成功的？

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宜家就是一个游乐场！

自从宜家开业以后，周末又多了一个好去处。有谈恋爱的，有相亲的（你没看错，是相亲），有网红直播的，当然也不乏一些奔着一元甜筒过去的吃货。网上的各种打卡姿势教程应有尽有，一个家居卖场逛出了仪式感，逛出了高级感，那么宜家究竟有什么样的魔力呢？

一
宜家是全球最大的家居企业，如今也一跃成为了网红打卡地点。英格卡集团公布的2019财年销售额显示：宜家零售销售额达到了367亿欧元，与去年同比增长5.0%。其中中国的营业额总计人民币157.7亿元，宜家商场接待的访客数量为1.08亿左右。由于宜家绝大多数门店都开在一些经济发展比较好的城市，所以很多人仍没有体会到它的魅力。

宜家面积多在20000平米以上，对于这么大的面积如果把店开在市中心显然不太现实，所以很多门店都开在城市略为偏僻的地方。建筑外观为蓝色，黄色的商标加以点缀，整个建筑显得有几分清凉。宜家常见的布局是把建筑分为三层，最上面一层为家居卖场，第二层为提货仓库，最底下一层为停车场。

宜家面积本身就很大，加之里面的线路还被设计成曲折环绕的形状，所以想要逛完商场其实不是一件那么简单的事情。有人做过调查，就算什么也不买，径直从入口走进去，然后再从出口出来，也要花费10多分钟。如果是闲逛的话，各种买买买下来甚至可能要花费几个小时。

以深圳宜家为例，里面分为了儿童乐园、客厅家具、办公家具、厨房家具、卧室家具、儿童家具、宜家餐厅这7大区域。顾客来到这里，把孩子丢到儿童乐园以后就可以肆无忌惮地开启剁手模式了。宜家入口处放着一本《家居指南》的杂志供消费者免费取阅，商场里面设计为样板间形式，把需要销售的商品按照家里面的布局进行摆放，还原出真实的生活的场景。

当你坐在商场的沙发上，躺着床上，竟看不出有任何的违和感，就像是在你家一般。甚至有人在网上评论，每次逛宜家都会让她突然有一种想结婚的冲动。

宜家商品按照标签可以分为三大类：

1）黄标签。这种是大件商品，比如沙发、柜子等，你如果看到心仪的家具可以记录下来联系销售人员打印货号购买。

2）红标签。这种是能拎得动的商品，可以记录下货号到提货区自行提取。

3）商场各个区域之间会配套放置一些小商品，比如客厅区会有地毯，厨房区有厨具等，这些可以直接拿走到楼下买单。

宜家商品品类非常多，超过了8500种，其中SKU更是超过了25000件。虽然种类多，但是宜家对产品要求也比较严格，一是要完整覆盖居家生活的各个方面，同时设计品质要有保证。比如宜家有一款置物架，这款置物架它的宽度特别窄，只有10cm，乍一看肯定是不实用的，但是它狭长型的造型却是专门为一些小户型设计的，适合放在一些家具之间的空隙里。这种非典型的家具宜家算是独一份，这种家具作为产品的补充，也被宜家收入在内。

宜家并不像传统的卖场一样有各种的导购人员，宜家给你营造了一种沉浸式的消费体验。你可以放松地坐在沙发上，跷二郎腿，甚至可以嗑瓜子看电视（不建议尝试），以体验家具的完整性。这给予了人们沉浸式的购物体验。传统家居卖场并没有这种氛围，销售人员不停地尾随着你，从他们的眼神里总会读出：“你的双手要往哪里放，你的双眼要往哪里瞅！”这一类的信息。

虽然里面没有了导购，但是“陷阱”反倒变多了。由于这种相对自由的环境，所以经常会见到一些UP主或网红在里面拍摄打卡，他们总是怨声载道：“本来想着只过来拍摄素材就走，没想到逛着逛着包里面又多了些小玩意。”

很多读者可能会有这样的疑惑，我们学习一些优秀的企业，究竟要学习些什么？这些成功的企业所做的一切似乎都是对的，却没有任何借鉴意义。我们先从宜家的发展历程说起。

二
宜家创建于1943年的瑞典，如今一个接近80岁的企业，最初的商标也几经变迁。2012年，第一家宜家商场已经被改造成了宜家博物馆，里面展示了宜家一路发展留下来的印记。里面很多布局像现在宜家的家居卖场一样，以家庭房间的方式展示出来，在这里我们可以看到宜家设计理念以及消费者审美的更替。

宜家的创始人英格瓦·坎普拉德无疑相当有商业头脑，在他小时候就曾经挨家挨户在社区之间贩卖火柴、圣诞卡之类的小玩意。在他17岁的时候，父亲决定送给他一份特殊礼物，就是帮助他创建自己的公司。最初的时候，公司里面只有几个人，甚至不能称作公司，期间宜家的业务并不仅局限于如今的家具，还贩卖手表、珠宝以及尼龙袜等。

那时候欧洲二战刚结束，经济开始复苏，城市的工厂也重新开始运转。这时候很多农民开始离开了农场，进入城里打拼。这时候很多人需要在城里找个居所，房地产的繁荣也带动了家居市场的繁荣。但是这些经济拮据的人显然无法承受家具的高昂支出，并且很多人都是租房客，购买高档的家具显然也不现实，物美价廉才是他们想要的。宜家抓住了这一点，它的“大众家具”策略开始浮现出来。到了1953年，坎普拉德做了一个决定：放弃其他业务，专注于打造All in 家具。

公司在发展的时候他逐渐发现了一些传统家居店的不足，很多门店都是一些占地比较大的卖场，家具就直接摆在装修粗糙形似一个巨大仓库的厅里面供大家挑选，这就无法展现商品场景化的真实面目。他产生了一个创新的做法，就是在自家店铺展示家具的时候，装修布局采用类似家庭的方式。像是沙发、茶几、地毯、电视这些场景真实还原了出来，风格跟家里面一样。消费者在这样的环境中减轻了“沙发放回家不知道合不合适”的顾虑，这也是如今宜家的“体验式购物”的雏形。

“为大众创造更美好的日常生活”，这句slogan是宜家的使命。降低成本是宜家迫切需要进行的。宜家这时候开始扩张自己的商业版图，坎普拉德对产品设计、采购、制造、物流、销售等全过程都不放过其中能削减成本的机会。

像是家具这种大件商品，形状不规则，空间占用大，所以物流仓储成本始终是一项居高不下的支出。1956年的时候，由于一名顾客在购买一个桌子的时候无法把它放进后备箱，于是把桌子腿卸下来放到车里面。宜家受到启发推出了平板包装的家具。如果你到宜家仓库提货你就会发现，几乎所有的家具都是方方正正的包装，这就像是乐高一样，里面的部件需要你带回家组装。但是这无伤大雅，消费者反而对亲手组装家具乐在其中。INS上面还有一个#IKEA FAIL的话题，专门分享一些组装家具失败案例，非常有意思。

1943年到1972年这三十年，可以看为宜家对商业模式，价值观以及理念的探索过程。这30年宜家的商业聚焦在欧洲以及瑞典，营业额只有4000万欧元。这个时期的宜家发展是相对比较缓慢的。但是现在宜家很多贴心的做法，都是在这个时间段开始摸索出来的。除此之外，还有顾客自行去仓库提货，开设餐饮部等等做法也随着坎普拉德对于消费者的洞察开始出现了。

1973年，宜家开始积极展开对外合作，进行业务的拓展，这时候宜家的发展速度开始加快了。到了1998年，公司实现了65亿元的销售收入。1999年开始安德斯.代尔维格担任宜家第三任CEO，1999-2009执政10年间也是宜家扩张转型的10年。在任期间，安德斯带领宜家公司快速发展成为全球化零售巨头，年销售额从1999年的70亿欧元激增到2009年的215亿欧元。

宜家是一家创始人基因非常浓厚的企业。宜家就像是创始人坎普拉德，相对其他企业而言是非常谨慎的。创始人曾经在《一个家具商的誓约》中说了这么一番话：“制定一步登天的计划往往导致公司灭亡”。宜家在很多方面有着出乎意料的谨慎，坎普拉德就曾经宣称宜家永不上市，并提出了自己的忧虑：上市是一种投机行为，这会让股东只注重短视利益，并且以后要拨付30%的获利给到股东，这会变相减少公司现金储备。

三
回到上面问题，我们学习成功企业，究竟要学习些什么？

如果我们把宜家同其他一些家居企业进行比较的话，会发现宜家家居就是一个复杂的超级产品。它有一个核心的产品，这就是宜家的家居卖场，同时也有一个闭环的产品流程。从前端的家居设计，到后端的家具配送安装，形成了一个完整的闭环链条，这才是宜家的最大魔力！这样一个超级产品中，可供企业家参考借鉴的有以下四点。

以用户场景为核心
很多企业学习宜家的企业理念，比如说欧式的家具设计，改变卖场布局，采取家庭方式进行装修设计，但是始终是不得其意。

宜家的最大特点是以用户场景为核心。宜家销售的不仅仅是家居用品，更深层的来说宜家销售的其实是一种生活方式。宜家花费了大量的时间来洞察用户的使用场景。在《家居指南》的杂志上，宜家就曾经给过“家”的定义,并且试图在物品、关系、空间、地方这四种维度上洞察消费场景以及用户习惯。

宜家是一家全球性企业，单一的产品显然满足不了不同国家不同文化的消费者。宜家在用户调研方面花费了巨大的精力。宜家经常在各个国家做调研，以了解不同国家的生活习惯。

例如女性在起床的时候会比男性耗费更多的时间用来挑选衣服，所以宜家为此推出了一款叫Knapper的换衣镜。镜子背后有一个衣架方便悬挂衣服和首饰，方便睡觉前准备好第二天出门要穿搭的衣服。除此之外，不同国家的卖场之间布局也各不相同，比如在日本的商场，样板房中会出现榻榻米，而在荷兰，房间会出现斜屋顶，这些都真实反映了不同用户的不同生活场景。

重研发
宜家家居采用原创设计，坚持自有品牌，并且产品具有高度的可定制化。比如宜家有一款桑维儿童床，它采用可伸缩设计。这样就可以适应儿童不同时期的睡眠要求。宜家衣柜边缘有许多小孔，顾客可以根据意愿自行设计格子的大小。宜家公司的核心竞争力由高效的成本控制、卓越的研发设计和协调的支持体系共同构成。宜家在发展过程中通过不断优化设计，进一步降低了生产成本，最终形成了自己的核心壁垒。

创新不止
宜家除了扩张现有的门店，还开始在线下尝试建立一些“小型商店”。中国首家小型门店在上海开业，门店面积仅为常规门店的十分之一，除了体验区以外，还增设了一些数字化的展示工具，这是作为连接线上以及线下的试点。

宜家甚至在台湾开设了全球首家“十元店”。里面的好物只需100新台币，折合人民币22元。门店售卖一些IKEA受人喜爱且价格不贵的小玩意，比如滚筒除尘器、指甲刀、小零食等等，这也是宜家在大门店以外的新尝试。

2019年宜家宣布正式投资成立一个新的业务部门：宜家家居智能，专门负责研发智能设备终端。

横向拓展
大件家具是低频消费，2019年宜家中国又是如何吸引一亿多的人流的呢？餐饮跟饰品变相为宜家吸引了众多的人流量。在7月份的时候，宜家甚至在自己官网发文称：宜家餐厅已经是全球第六大连锁餐饮。不知道对于这个结果必胜客服不服气呢？目前宜家中国的餐饮收入已经占到了整体销售额的11%。

根据官方数据指出，在国内每年接待就餐的食客约1910万人。宜家每年都在积极参与餐饮新品的研发。在必点的瑞典式肉圆、玉米虾排等基础上还针对中国消费者开发出了瑞典风味小龙虾，巴沙鱼配海鲜时蔬等单品。宜家的餐品价格不贵，像普通的烤肉丸3元一个，蛋挞10元3个，出色的就餐体验为宜家增分不少。同时还有最大杀器：一元一根的雪糕，简直让购物后的消费者欲罢不能，一元一支冰淇淋每年销量为1950万支。虽然不赚钱，但却为商场吸足了眼球。

除了餐饮，宜家的杂志《家居指南》也做得相当不错。《家居指南》摆在商场入口处供消费者免费取阅，另外还会免费邮寄给会员。这本目录于1951年首次发行，到目前为止已经发行了68期，如今已经是全球发行量最大的刊物之一，数量甚至超过了《圣经》，所以也有人觉得宜家才是欧洲最大的媒体公司。

这本《家居指南》不赚钱，但是宜家花费了巨量的心血进行设计打造，里面展现了许多如今的潮流趋势，请了非常多的专业设计师以及摄影师进行设计。如今《家居指南》开始发行电子版，这本如此精美的广告册子设计得赏心悦目以至于让人舍不得丢弃。事实证明，这一切都是值得的，这本“广告目录”最终为企业带来了非常不错的流量。

谁说卖家具的不能卖饰品，谁说卖饰品的不能做餐饮，谁说做餐饮的不能发杂志。宜家在家居卖场的这个产品取得成功的基础上，积极把盈利模式扩展到其他产品线上，这就形成了一个比较立体的产品架构。餐饮是一个产品，甚至不赚钱的杂志也是宜家的一个非常重要的产品。

参考资料：

《宜家之父：我就是传奇》，华夏家庭网，徐睿；

《宜家的成功，猜对了结局猜错了过程》，增长研习社，李南南；

《宜家：一家被耽误的餐饮巨头》，营销有一套，阿慕；

《拼命求生的宜家，哪里顾得上罗永浩》，新周刊，土卫六



宜家就是一个游乐场！

自从宜家开业以后，周末又多了一个好去处。有谈恋爱的，有相亲的（你没看错，是相亲），有网红直播的，当然也不乏一些奔着一元甜筒过去的吃货。网上的各种打卡姿势教程应有尽有，一个家居卖场逛出了仪式感，逛出了高级感，那么宜家究竟有什么样的魔力呢？

一
宜家是全球最大的家居企业，如今也一跃成为了网红打卡地点。英格卡集团公布的2019财年销售额显示：宜家零售销售额达到了367亿欧元，与去年同比增长5.0%。其中中国的营业额总计人民币157.7亿元，宜家商场接待的访客数量为1.08亿左右。由于宜家绝大多数门店都开在一些经济发展比较好的城市，所以很多人仍没有体会到它的魅力。

宜家面积多在20000平米以上，对于这么大的面积如果把店开在市中心显然不太现实，所以很多门店都开在城市略为偏僻的地方。建筑外观为蓝色，黄色的商标加以点缀，整个建筑显得有几分清凉。宜家常见的布局是把建筑分为三层，最上面一层为家居卖场，第二层为提货仓库，最底下一层为停车场。

宜家面积本身就很大，加之里面的线路还被设计成曲折环绕的形状，所以想要逛完商场其实不是一件那么简单的事情。有人做过调查，就算什么也不买，径直从入口走进去，然后再从出口出来，也要花费10多分钟。如果是闲逛的话，各种买买买下来甚至可能要花费几个小时。

以深圳宜家为例，里面分为了儿童乐园、客厅家具、办公家具、厨房家具、卧室家具、儿童家具、宜家餐厅这7大区域。顾客来到这里，把孩子丢到儿童乐园以后就可以肆无忌惮地开启剁手模式了。宜家入口处放着一本《家居指南》的杂志供消费者免费取阅，商场里面设计为样板间形式，把需要销售的商品按照家里面的布局进行摆放，还原出真实的生活的场景。

当你坐在商场的沙发上，躺着床上，竟看不出有任何的违和感，就像是在你家一般。甚至有人在网上评论，每次逛宜家都会让她突然有一种想结婚的冲动。

宜家商品按照标签可以分为三大类：

1）黄标签。这种是大件商品，比如沙发、柜子等，你如果看到心仪的家具可以记录下来联系销售人员打印货号购买。

2）红标签。这种是能拎得动的商品，可以记录下货号到提货区自行提取。

3）商场各个区域之间会配套放置一些小商品，比如客厅区会有地毯，厨房区有厨具等，这些可以直接拿走到楼下买单。

宜家商品品类非常多，超过了8500种，其中SKU更是超过了25000件。虽然种类多，但是宜家对产品要求也比较严格，一是要完整覆盖居家生活的各个方面，同时设计品质要有保证。比如宜家有一款置物架，这款置物架它的宽度特别窄，只有10cm，乍一看肯定是不实用的，但是它狭长型的造型却是专门为一些小户型设计的，适合放在一些家具之间的空隙里。这种非典型的家具宜家算是独一份，这种家具作为产品的补充，也被宜家收入在内。

宜家并不像传统的卖场一样有各种的导购人员，宜家给你营造了一种沉浸式的消费体验。你可以放松地坐在沙发上，跷二郎腿，甚至可以嗑瓜子看电视（不建议尝试），以体验家具的完整性。这给予了人们沉浸式的购物体验。传统家居卖场并没有这种氛围，销售人员不停地尾随着你，从他们的眼神里总会读出：“你的双手要往哪里放，你的双眼要往哪里瞅！”这一类的信息。

虽然里面没有了导购，但是“陷阱”反倒变多了。由于这种相对自由的环境，所以经常会见到一些UP主或网红在里面拍摄打卡，他们总是怨声载道：“本来想着只过来拍摄素材就走，没想到逛着逛着包里面又多了些小玩意。”

很多读者可能会有这样的疑惑，我们学习一些优秀的企业，究竟要学习些什么？这些成功的企业所做的一切似乎都是对的，却没有任何借鉴意义。我们先从宜家的发展历程说起。

二
宜家创建于1943年的瑞典，如今一个接近80岁的企业，最初的商标也几经变迁。2012年，第一家宜家商场已经被改造成了宜家博物馆，里面展示了宜家一路发展留下来的印记。里面很多布局像现在宜家的家居卖场一样，以家庭房间的方式展示出来，在这里我们可以看到宜家设计理念以及消费者审美的更替。

宜家的创始人英格瓦·坎普拉德无疑相当有商业头脑，在他小时候就曾经挨家挨户在社区之间贩卖火柴、圣诞卡之类的小玩意。在他17岁的时候，父亲决定送给他一份特殊礼物，就是帮助他创建自己的公司。最初的时候，公司里面只有几个人，甚至不能称作公司，期间宜家的业务并不仅局限于如今的家具，还贩卖手表、珠宝以及尼龙袜等。

那时候欧洲二战刚结束，经济开始复苏，城市的工厂也重新开始运转。这时候很多农民开始离开了农场，进入城里打拼。这时候很多人需要在城里找个居所，房地产的繁荣也带动了家居市场的繁荣。但是这些经济拮据的人显然无法承受家具的高昂支出，并且很多人都是租房客，购买高档的家具显然也不现实，物美价廉才是他们想要的。宜家抓住了这一点，它的“大众家具”策略开始浮现出来。到了1953年，坎普拉德做了一个决定：放弃其他业务，专注于打造All in 家具。

公司在发展的时候他逐渐发现了一些传统家居店的不足，很多门店都是一些占地比较大的卖场，家具就直接摆在装修粗糙形似一个巨大仓库的厅里面供大家挑选，这就无法展现商品场景化的真实面目。他产生了一个创新的做法，就是在自家店铺展示家具的时候，装修布局采用类似家庭的方式。像是沙发、茶几、地毯、电视这些场景真实还原了出来，风格跟家里面一样。消费者在这样的环境中减轻了“沙发放回家不知道合不合适”的顾虑，这也是如今宜家的“体验式购物”的雏形。

“为大众创造更美好的日常生活”，这句slogan是宜家的使命。降低成本是宜家迫切需要进行的。宜家这时候开始扩张自己的商业版图，坎普拉德对产品设计、采购、制造、物流、销售等全过程都不放过其中能削减成本的机会。

像是家具这种大件商品，形状不规则，空间占用大，所以物流仓储成本始终是一项居高不下的支出。1956年的时候，由于一名顾客在购买一个桌子的时候无法把它放进后备箱，于是把桌子腿卸下来放到车里面。宜家受到启发推出了平板包装的家具。如果你到宜家仓库提货你就会发现，几乎所有的家具都是方方正正的包装，这就像是乐高一样，里面的部件需要你带回家组装。但是这无伤大雅，消费者反而对亲手组装家具乐在其中。INS上面还有一个#IKEA FAIL的话题，专门分享一些组装家具失败案例，非常有意思。

1943年到1972年这三十年，可以看为宜家对商业模式，价值观以及理念的探索过程。这30年宜家的商业聚焦在欧洲以及瑞典，营业额只有4000万欧元。这个时期的宜家发展是相对比较缓慢的。但是现在宜家很多贴心的做法，都是在这个时间段开始摸索出来的。除此之外，还有顾客自行去仓库提货，开设餐饮部等等做法也随着坎普拉德对于消费者的洞察开始出现了。

1973年，宜家开始积极展开对外合作，进行业务的拓展，这时候宜家的发展速度开始加快了。到了1998年，公司实现了65亿元的销售收入。1999年开始安德斯.代尔维格担任宜家第三任CEO，1999-2009执政10年间也是宜家扩张转型的10年。在任期间，安德斯带领宜家公司快速发展成为全球化零售巨头，年销售额从1999年的70亿欧元激增到2009年的215亿欧元。

宜家是一家创始人基因非常浓厚的企业。宜家就像是创始人坎普拉德，相对其他企业而言是非常谨慎的。创始人曾经在《一个家具商的誓约》中说了这么一番话：“制定一步登天的计划往往导致公司灭亡”。宜家在很多方面有着出乎意料的谨慎，坎普拉德就曾经宣称宜家永不上市，并提出了自己的忧虑：上市是一种投机行为，这会让股东只注重短视利益，并且以后要拨付30%的获利给到股东，这会变相减少公司现金储备。

三
回到上面问题，我们学习成功企业，究竟要学习些什么？

如果我们把宜家同其他一些家居企业进行比较的话，会发现宜家家居就是一个复杂的超级产品。它有一个核心的产品，这就是宜家的家居卖场，同时也有一个闭环的产品流程。从前端的家居设计，到后端的家具配送安装，形成了一个完整的闭环链条，这才是宜家的最大魔力！这样一个超级产品中，可供企业家参考借鉴的有以下四点。

以用户场景为核心
很多企业学习宜家的企业理念，比如说欧式的家具设计，改变卖场布局，采取家庭方式进行装修设计，但是始终是不得其意。

宜家的最大特点是以用户场景为核心。宜家销售的不仅仅是家居用品，更深层的来说宜家销售的其实是一种生活方式。宜家花费了大量的时间来洞察用户的使用场景。在《家居指南》的杂志上，宜家就曾经给过“家”的定义,并且试图在物品、关系、空间、地方这四种维度上洞察消费场景以及用户习惯。

宜家是一家全球性企业，单一的产品显然满足不了不同国家不同文化的消费者。宜家在用户调研方面花费了巨大的精力。宜家经常在各个国家做调研，以了解不同国家的生活习惯。

例如女性在起床的时候会比男性耗费更多的时间用来挑选衣服，所以宜家为此推出了一款叫Knapper的换衣镜。镜子背后有一个衣架方便悬挂衣服和首饰，方便睡觉前准备好第二天出门要穿搭的衣服。除此之外，不同国家的卖场之间布局也各不相同，比如在日本的商场，样板房中会出现榻榻米，而在荷兰，房间会出现斜屋顶，这些都真实反映了不同用户的不同生活场景。

重研发
宜家家居采用原创设计，坚持自有品牌，并且产品具有高度的可定制化。比如宜家有一款桑维儿童床，它采用可伸缩设计。这样就可以适应儿童不同时期的睡眠要求。宜家衣柜边缘有许多小孔，顾客可以根据意愿自行设计格子的大小。宜家公司的核心竞争力由高效的成本控制、卓越的研发设计和协调的支持体系共同构成。宜家在发展过程中通过不断优化设计，进一步降低了生产成本，最终形成了自己的核心壁垒。

创新不止
宜家除了扩张现有的门店，还开始在线下尝试建立一些“小型商店”。中国首家小型门店在上海开业，门店面积仅为常规门店的十分之一，除了体验区以外，还增设了一些数字化的展示工具，这是作为连接线上以及线下的试点。

宜家甚至在台湾开设了全球首家“十元店”。里面的好物只需100新台币，折合人民币22元。门店售卖一些IKEA受人喜爱且价格不贵的小玩意，比如滚筒除尘器、指甲刀、小零食等等，这也是宜家在大门店以外的新尝试。

2019年宜家宣布正式投资成立一个新的业务部门：宜家家居智能，专门负责研发智能设备终端。

横向拓展
大件家具是低频消费，2019年宜家中国又是如何吸引一亿多的人流的呢？餐饮跟饰品变相为宜家吸引了众多的人流量。在7月份的时候，宜家甚至在自己官网发文称：宜家餐厅已经是全球第六大连锁餐饮。不知道对于这个结果必胜客服不服气呢？目前宜家中国的餐饮收入已经占到了整体销售额的11%。

根据官方数据指出，在国内每年接待就餐的食客约1910万人。宜家每年都在积极参与餐饮新品的研发。在必点的瑞典式肉圆、玉米虾排等基础上还针对中国消费者开发出了瑞典风味小龙虾，巴沙鱼配海鲜时蔬等单品。宜家的餐品价格不贵，像普通的烤肉丸3元一个，蛋挞10元3个，出色的就餐体验为宜家增分不少。同时还有最大杀器：一元一根的雪糕，简直让购物后的消费者欲罢不能，一元一支冰淇淋每年销量为1950万支。虽然不赚钱，但却为商场吸足了眼球。

除了餐饮，宜家的杂志《家居指南》也做得相当不错。《家居指南》摆在商场入口处供消费者免费取阅，另外还会免费邮寄给会员。这本目录于1951年首次发行，到目前为止已经发行了68期，如今已经是全球发行量最大的刊物之一，数量甚至超过了《圣经》，所以也有人觉得宜家才是欧洲最大的媒体公司。

这本《家居指南》不赚钱，但是宜家花费了巨量的心血进行设计打造，里面展现了许多如今的潮流趋势，请了非常多的专业设计师以及摄影师进行设计。如今《家居指南》开始发行电子版，这本如此精美的广告册子设计得赏心悦目以至于让人舍不得丢弃。事实证明，这一切都是值得的，这本“广告目录”最终为企业带来了非常不错的流量。

谁说卖家具的不能卖饰品，谁说卖饰品的不能做餐饮，谁说做餐饮的不能发杂志。宜家在家居卖场的这个产品取得成功的基础上，积极把盈利模式扩展到其他产品线上，这就形成了一个比较立体的产品架构。餐饮是一个产品，甚至不赚钱的杂志也是宜家的一个非常重要的产品。