LinkedIn十年路：低调沉稳的商业社交网站鼻祖

wz***

作为一家商业社交网站，LinkedIn显得低调而沉稳。与Facebook以宽泛社交为宗旨，被各种分享、聚会、礼物以及“动他（她）一下”等好玩的程序渲染的热闹相比，LinkedIn有着商业范儿的严肃简洁，只有一些基本的联络和互动功能。但也正是这种专注的定位和扎实的发展路线，让LinkedIn最终成为世界上最大的专业网站之一，更在招聘领域独占鳌头。截至2010年年底，LinkedIn已拥有9000万注册用户，这些用户分布在200多个国家和地区，其中每月平均活跃用户占到72%，每天产生4万条招聘信息。

在这个偏执狂才能生存的时代，专注的 LinkedIn为自己开创了招聘服务、营销服务、付费用户这三种稳定增长的收入渠道。2007年到2010年的近三年中，LinkedIn的线下收入实现了从47%到86%的增长。2009年开始更是达到了平均每季18%的增幅，这为LinkedIn首次IPO铺平了道路。

创业是一种修行

2002年，“连环”创业家雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）创建了LinkedIn，他现在担任公司董事会主席。此外，这位活跃的创业投资者还曾经为60多家硅谷新创企业提供过咨询和资金，其中包括Facebook。

时光倒转到1993年，当美国在线公司（AOL）开始用送软盘来吸引人们上网的时候，霍夫曼意识到互联网变革已经开始了。当时霍夫曼已经从斯坦福大学拿到符号系统学的学士学位，正在牛津大学攻读哲学硕士。斯坦福的学习让他了解了软件，而牛津的学习让他意识到自己应该更广阔地接触人们的生活。他发现，软件可以实现和千百万人交流沟通的目的，于是决定创建一家软件公司。

但当他去向VC求助的时候。他们问他：“你做过软件吗？你要我们为你的公司投上百万美元的资金，你应该做过这个吧？”当霍夫曼回答“没有”的时候，他们让他“先去找份工作”。

于是霍夫曼到了苹果公司，在那里开始了自己的职业生涯。在苹果公司他学会了“创业需要知晓的所有事情”，首先就是软件开发。离开苹果之后，他加盟富士通公司担任产品管理和商务工作。

1997 年，在富士通工作的霍夫曼看到在线市场开始升温，便辞去了富士通的工作。一个月后，他创建了自己的第一家公司“Socialnet”（社交网），主要提供在线约会、寻找高尔夫球友、寻找室友等方面的服务。这家公司很快获得了VC的关注并得到了资金，但Socialnet最终还是因为推广不力而未达到足够的用户规模，寻求与报纸结盟的策略也未能奏效。

当霍夫曼在做Socialnet的时候，他在斯坦福的好友彼得·泰尔（Peter Thiel）创立了一个小规模的对冲基金，与好友麦克斯·莱夫金（Max Levchin）一起创建了在线支付服务公司PayPal。当霍夫曼把准备放弃Socialnet重新开创别的事业的时候，泰尔邀请他加盟PayPal： “来和我们一起干。我们现在坐在火药桶上！火箭马上就要发射升空了！”

于是霍夫曼到PayPal做了执行副总裁，负责业务拓展。由于PayPal跨领域创新的特性，霍夫曼被迫去招募金融、监管、互联网、支付等等各个方面的专家，将这些分散在不同领域的信息汇集到一起所形成的新的能力，这让他看到这个世界的变革所在。

渠成，水自到

当PayPal卖给eBay之后，霍夫曼认定职业服务领域是他下一步发展的目标。他用自己从PayPal赚到的钱支持LinkedIn初期的发展。自有资金让他避免了来自银行的压力。

霍夫曼相信，经济衰退期是创业的好时机。尽管此时很难招募资本，但如果一旦资金到位就意味着拥有了别人难以企及的优势。2002年的秋天是互联网的冬天，面向消费者的网站一个个倒下，不过这也给了LinkedIn展示独特魅力的机会。

霍夫曼和他的创业伙伴坚信，在媒体喧哗的年代，爆炸的信息很难带给人们真正所需。人们更愿意从自己认识的人那里获得有用的信息，而不愿与冰冷的机器打交道。而互联网令这种人际交流更加便利。职场人士在工作数年之后，实际上都拥有自己的社交网络，但这种网络却因疏于交流而无法发挥最大的价值。这就是 LinkedIn瞄准的商业机会。

LinkedIn最初的发展故意放缓了脚步，由创业团队的13个人邀请到112人参加网站测试。 LinkedIn面临的第一个挑战就是如何达到百万用户。只有用户数达到这个量级，才能让信息搜索和共享的价值得到体现。接下来的一年，LinkedIn 都在优化网站，寻求“病毒”式的用户增长。霍夫曼相信当用户达到百万量级之后，就可以构思商业模式。

2005年，LinkedIn确定了三大收入模式，即招聘服务、营销服务和付费用户。付费用户拥有更多的交流和搜索特权。最初，LinkedIn并没有考虑开展广告业务。但网站优质的用户群让广告成了“渠成，水自到”的美事。

成长之痛

2006年的夏天，霍夫曼看到了公司面临的两个严重问题。一个是扩大规模的需要，另一个是公司架构中各个产品小组需要从单一任务向多任务转型。此前，LinkedIn的产品小组员工，分别从事搜索、平台、通讯录等工作，他们要同时做这些工作。

这意味着需要引进新的管理者。LinkedIn邀请到了丹·纳耶（Dan Nye）担任公司CEO，霍夫曼自抓挑战最大的产品开发。一年多以后，LinkedIn幸运地邀请到了前谷歌高管迪普·尼沙尔（Deep Nishar）接替了霍夫曼负责产品工作，霍夫曼得以抽身出任CEO，丹·纳耶于是离开了公司。后来，2009年6月，霍夫曼又把CEO的接力棒传递给了雅虎前高管杰夫·韦纳（Jeff Weiner）。