亚马逊在一次次模式上“无中生有”的背后逻辑

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规模扩张之后，亚马逊还一次次在模式上“无中生有”，培育出新增长点；这家公司何以能有效创新、不断蜕变的幕后逻辑

【在贝索斯眼中，用户体验的重要性远在华尔街短期评价之上】

【《中国企业家》杂志】（记者 李岷）快步踱进会议室、46岁的杰夫·贝索斯看上去活力四射。他脸上常挂的灿烂笑容、炯炯有神的目光，与十多年前互联网泡沫时出现在杂志上的那个互联网创业者一般无二，身材也保持得不错，好像这十多年来在“亚马逊”丛林里的生死探险从未令他疲累，只是愉悦。

眼下，苹果公司已绽放成全球IT界一枝最夺目却也可能是最敏感脆弱的花，夺目在于它打通了硬软件领域的任督二脉，脆弱在于它强烈地依赖于乔布斯，而他的身体状况令外界担忧。贝索斯似乎没有乔布斯那种夺目的、天纵般的才华，亚马逊公司对业界似乎也没有产生苹果已经产生的那种颠覆性效应，但亚马逊拥有的用户规模与渠道、战略上的步步为营、层次丰富与连环相扣，可能会使这家公司的价值辐射，在未来显出深远效应。

如果你对亚马逊的认知还建立在“网络零售王国”阶段，那可就真有点Out了。它的野心远远不只是在网上复制沃尔玛。作为在全球互联网公司里仅次于Google的第二大市值公司，亚马逊之所以赋予投资者想象力在于它总能“无中生有”。

从卖书到卖百货，如果说还只是一次规模的扩张，那么在亚马逊平台上引入商家开店，则算一次模式上的“无中生有”，后面的“无中生有”还包括：为卖家提供第三方仓储物流服务、销售数字音乐、进入视频流媒体、打造Kindle、为中小企业提供“云存储”和服务，等等。这些“无中生有”的产品与服务有的培育出亚马逊新的增长点，有的则到现在还不够成功，但均使亚马逊超越了网络零售商的传统定义。2010年，Kindle电子书的销量连续几个季度超越纸版书。更让人不敢小视的是，其云计算在2010年所带来的营业额据外界估算约为5亿美元，尽管这仅占全年销售收入342亿美元的一点点，却被亚马逊寄予厚望。贝索斯在内部明确说，云计算服务像是一粒种子，我们都知道它将来会成为大树，会对公司营收有非常大的影响，现在只是不知道会成为什么样的树。

总之，从1996年贝索斯在西雅图某家车库创业以来，亚马逊已发展蜕变为一家涉足硬软件领域、横跨实体经济与虚拟服务的公司，而支撑起这个架构的，是它强大的技术系统。

要在一篇短短的文章里全面解读这样一家公司的蜕变是困难的。亚马逊名头虽大，却并非一家高度开放与曝光的公司。3月下旬，记者受邀在亚马逊总部做了两三天的探访，其间还飞赴凤凰城，参观了它某个物流运营中心。一路下来，对贯穿在公司上下的三点法则印象深刻。需要说明的是，所谓“法则”仅是记者随机观感。尽管如此，亦可以从几个侧面看到亚马逊何以能持续、且有效创新的逻辑。

法则一：改善

我在亚马逊凤凰城物流运营中心里看到了两个汉字：改善。确切地说，这是来自日文的汉字。在英语里，它被拼成Kaizen，写在“改善”两字旁边，挂在运营中心某角的墙上。几张办公桌放在这，它是个半开放的空间。

亚马逊把这个小小的角落叫做“改善角”。据凤凰城运营中心总经理Bert介绍，这是仓库里供大家（从经理到普通员工）讨论—如何提高入库、放货、取货、装货、出库等一系列环节的效率、降低成本—的场所。人们以小组为单位，每个小组针对一个话题，用几天时间去讨论，然后把改进建议与措施贴在“改善角”，供大家交流分享。“在办公室是无法‘改善’的，只有在仓库现场可以去‘改善’、去解决问题。有时用一个什么工具、模型试一下，就知道有没有效果。”

提出最佳改善意见的员工，会被中心颁发奖章、纪念品，身上的挂牌颜色也不一样。这是以丰田为首的日本制造企业精益式管理的典型做法。Bert说，包括他本人在内的很多亚马逊运营管理人员，都专门为此去丰田考察学习过。

在这个超过13英亩的运营中心里，传送带加起来就超过6英里长。去年圣诞高峰那天，每天发货订单超过了900万份，现在日均也能发货几十万笔订单，但现场相当安静、从容、有序。这得益于设计合理的货品传输路线，更有赖于亚马逊无形中强大的IT系统支持，所有的货品从入库到上架再到取货、装货，均被IT系统追踪。各道环节的操作者基本是靠IT识别、而非物理识别，去和货品发生关系，这样就能保证操作的效率与准确率。

当放货员、取货员在现场走动时，经理坐在现场电脑前，监测所有货品与订单当下状况。

【图为亚马逊公司美国凤凰城运营中心现场】

【图为该中心里的改善角】

虽然每个环节尽在“系统”的掌控中，但现场操作总有“水分”可以挤压，这些挤出来的效率、减下去的成本，对零售商意义非同寻常，这就是亚马逊为什么要引入精益式管理与六西格玛。比如，在中心的收货处，收货员如果发现货品有什么异常，要立即按铃，10秒内，穿绿色衣服的助理必须赶到收货员处查询情况并处理。这10秒，就是该助理的一项KPI。

在我们来这参观的前几天，一些来自亚马逊全球各地的运营管理人员刚到这进行“标准工作”学习（关于Kaizen，有一句话：没有标准，就没有改善）。通过这样的交流与分享活动，可以把各个库房的改善经验推广到全球。

精益管理已经成为亚马逊根深蒂固的文化之一，在美国大互联网公司中，这可能是独一无二的。很难想象，它是在出身华尔街的贝索斯坚决推动下，植入亚马逊体内的。

这是一个企业家自觉的成长。几年前，《哈佛商业评论》曾问贝索斯：“这一路走过来，哪些东西你认为是你必须要学的？”贝索斯回答：“全身心地投入到执行和缺陷控制之中。”他接着说，尽管自己天性是一个注重细节的人，但，“在创办亚马逊网上书店之前，我做的是对冲基金的定量分析工作——它并不需要设计一个可重复的流程。它和汽车制造厂不一样，在汽车厂，工作必须以同一种方式一遍遍地重复执行，而且必须保证不出错。在网上书店，执行可是重中之重。”

贝索斯带头，很多亚马逊中高层每年都会抽出一定时间到运营中心现场工作，甚至做最具体的放货、装货工作。有人回忆贝索斯有一年到某个仓库工作期间，刚好在那发生一起安全事故，有个工作人员把自己的包放在传送带上，结果拿包时不慎启动传送带，伤了手指。贝索斯马上从“为什么他会伤手指”开始问起，在现场的白板上一连问了五个“为什么”，一步步推导出：需要在仓库适当的地方为员工放置桌台，并加强安全培训。

在亚马逊内部，有一个“飞轮”的概念，所有人都要想，怎么能让“飞轮”转得更快，即如何提升效率、降低成本；有一个系统叫ACES（Amazon Customer Excellence System，直译为“亚马逊用户卓越系统”），精益管理与改善是其中的重要环节。